瑞安双轨制人才发展体系

肖海佳丨人力资源经理丨瑞安房地产

导语：

相信涉足于人才发展领域的朋友们或多或少都会思考过以下几个问题：

怎样的人才发展项目是对业务发展有价值的？

应该把有限的发展资源投放在哪些人身上？

怎样的学习发展才能真正产生价值？

使一个人才发展项目成功的要素有哪些？

我自己不断在寻找这些问题的答案，也在瑞安的人才发展实践中获得不少体会与感悟，希望与各位读者共同分享与探讨。

瑞安房地产现行双轨制的人才发展体系：① 业务导向的人才发展项目（Business Driven Talent Program）：项目周期相对较短，通常为6-18个月（根据项目需求调整），主要目的在于解决项目短期的人才需求；② 高潜人才培养项目（HIPO Program）：项目周期相对较长，通常为3-5年，为公司中长期的业务发展奠定人才储备的基础。

图1 人才发展双轨制体系：全面支持业务短期&长期发展

业务导向的人才发展项目

业务导向的人才发展项目针对的培养对象为职能经理（Function Leader），包括团队中的后备人才与骨干精英。其培养周期相对灵活，同时它的培养手段也相对灵活。不同项目处于不同阶段时，它对人才的需求是不尽相同的，我们会根据项目的实际情况设计人才发展项目的培养周期；不同人才的准备度有所不同，因而培训手段也需要做到因人而异。

我们希望将业务导向的人才发展项目落地到每个项目上，因此我们制定了完善的体系和流程，确保每个项目的人力资源团队更好地支持业务的发展，实现公司项目人才的自给自足。其中包含了四大板块：人才甄选（Talent Identification）、人才评估（Talent Assessment）、人才发展（Accelerated Development）以及人才回顾（Talent Review）。

人才甄选

这个环节最直观的产出为一张候选人（shortlisted）名单，也就是后续我们投放测评资源的人员名单。为了获得该名单，我们首先需要对话业务主管，而这个对话的质量将直接决定这份名单的最终质量。如果我们只是直接询问诸如“在这个项目中，你觉得应该重点发展哪些同事”、“你觉得他们哪些方面需要提升”、“他们需要什么样的培训”之类的问题，会发现很难获得思考全面且准确的人员提名。因为这类问题只是单纯从人员切入，并没有与业务有直接关联，所以很多问题的答案无从谈起。

业务导向的人才发展项目的核心是实现业务目标，所以我们在人才甄选环节的逻辑与流程也是从业务目标出发。通常我们这样设计相关问题，例如：

计划三年后把这个项目做到什么程度？有哪些具体量化的指标？

今年的目标是完成到什么阶段？会用哪些策略或方法实现今年的目标？

有效落实这些策略与方法需要哪些核心团队/成员完成哪些具体目标？实现这些目标对人有什么具体要求？从现状看面临怎样的挑战与差距？

哪些人是可以在短期内有所提升并协助目标实现？

这个讨论包含对目标的确认与分解，对现状的盘点，以及对差距的认识。以下还罗列了一些在实践中运用较多，也较适用于对话业务主管的问题，供读者在实际工作中参考应用：

3-5年业务策略？今年的业务目标和计划？最大的挑战是什么？

目前组织状态是否能够面对这些挑战？如何调整可以提升组织效率和能力？哪些岗位对实现业务目标有关键的决定因素？

这些岗位的人才是否具备相应的能力和知识经验？是否正确的人在正确的岗位？是否有必要从外部引进？什么特别的要求？

员工的准备度怎样？哪些岗位和人才要快速发展（fast track）？你会给他们怎样的发展机会？你会做什么？

你希望（3个月）后看到怎样的成果？你会用什么可视化现象或是数据来衡量？对组织和个人的意义和价值是什么？

可能会出现的阻碍有些什么？

谁可以帮助到你和你的团队？你会怎么获得他们的支持？

人才评估

在瑞安，我们主要通过四个维度全面评估潜在人才：发展意愿、历史业绩、领导力准备度以及性格特质。

我们通过三方面信息进行有机结合、相互验证：① 从主管和HR的日常观察中获知人才的发展意愿和历史业绩；② 通过第三方测评得到相对客观的有关领导力准备度和性格特质的信息；③ 最后我们还会与员工沟通，了解他们的自我认知。

我们之所以进行三方验证，是因为我们发现了一些很有趣的现象，比如我们遇到一个学霸型的人才，他擅长学习且参加过相应的领导力培训，因此他测评答题时“知道”事情该怎么做，所以测评结果中“辅导下属”等相关能力项表现优秀。但从他的主管和下属的反馈中，我们却发现其在日常工作中很少对下属进行辅导，并没有“做到”这些领导力的行为。因此我们不能完全依赖第三方测评的结果，断定他在辅导下属这一能力上不需要发展，而是让他了解到自己具体的发展点，并且持续关注其在实际工作中的应用，督促其“做到”。

同时，另外一个有趣的发现是：人才不太可能百分百地接受第三方测评的结果，他在内心深处或多或少都有不认可的部分。因此我们关注员工的自我认知与内在驱动力，了解他内心深处不认可、不接受的那个部分以及深层次的成因，因为这将会对他后续行为改变以及发展成果造成非常大的影响。

人才发展

1. Career Talk

我们和大多数公司一样会在员工个人发展阶段使用一个经典的工具：IDP（个人发展计划），实践告诉我们完成填表是很容易的，后续的跟进与回顾从流程上也是可以完成的，但其中有多少是真正卓有成效的，仍然值得我们深思。如果不解决员工内心抗拒的那个部分，IDP很容易流于形式，因为员工不会有动力去改变内心不认可的东西。所以我们在测评结果的讨论分析之后、制定个人发展计划之前，额外增加了一个环节：与员工个人进行的职业发展角度的深度对话(Career Talk)。

这个对话意在探讨员工的职业诉求、目标、价值观与内在驱动力，帮助员工看见自己在职业发展道路上的限制性信念，以及阻碍自己成长与发展的因素，包括他们在测评中抗拒部分的探讨，挖掘其背后深层次的缘由。我们之所以成为今天的我们，是因为我们过去所经历的一切，所以当我们想要理解一个人现在的行为和想法时，我们需要溯本求源。每个人才不可避免会有一些固有的观念，但或许正是这些观念束缚了他的成长，因此我们希望通过“Career Talk”了解那些观念的根源，让他意识到如果他想要达成自己的职业诉求，也许有些想法需要改变。

我们会根据人才自己的职业发展目标以及公司对他的期望，寻找到其中的契合点，然后再制定个性化的IDP。如此，才能成为员工内心真正认可，并且有内在驱动力去落实的IDP目标与行动计划。

图2 Career Talk：同步实现业务发展与个人发展

2. 个性化的70/20/10

在具体的发展手段上，我们在“70/20/10”的基础上增加了个性化的设计。因为每个人才的学习习惯是不同的，有些人学而不亦悦乎，那么课堂洗脑对他们的效果就特别好；有些人实践方能出真知，那么项目挑战会让他们成长更快；有些人乐于接受他人反馈以自省，那么我们就会在教练辅导部分对他们予以加强。

所以，“70/20/10”是个原则，但针对不同的人才，我们的比例是有所差异的，以此来最大程度地实现学习的效果。

人才回顾

我们在每一个人才发展项目的最后都会安排一场人才回顾会议，邀请项目总监、关键人才的主管、HRBP以及HR人才发展团队共同对人才进行通盘的评估（工作表现、发展成果、领导力准备度、下一阶段部署等）。

这不仅是对人才本身的评估，也是对人才上级主管的评估，我们可以由此发现主管是否真正关注了员工的发展，是否在日常对员工的发展做出了具体的指导与支持。同时，主管可以通过项目总监、HR等的提问与点评学习如何识人、评价人，为自己领导力的提升积累经验。

在这个会议中，我们也会探讨下一阶段新的业务形势，完美过渡到下一个业务导向的人才发展项目的初始环节。

成功因素

人才发展项目的成功不是HR的一己之力，它需要依靠团队协作和各方共同的努力，每个关键角色是否充分扮演好自己的角色、尽到自己的职责与义务对其结果影响重大。以下罗列的是人才发展项目中四个重要角色：

人才：需要具有清晰的自我认知（知道我是谁，我要去哪里），有内在的驱动力和主动获取资源的行动力，愿意付出努力达成自身的目标；

主管：对人才有清晰的了解，根据他需要培养的能力有针对性地设计其日常的工作，进行及时的反馈评估与日常的辅导；

项目总监：明确业务发展的方向，清楚依据业务目标需要发展的人才类型，同时理解人在业务发展中的重要性，做出有利于业务发展的人才决策和行动（氛围建设、定期与关键人才沟通等）；

HR：建立一套行之有效的人才体系和系统流程，让所有环节有序地发生，定期追踪和回顾，对关键人才多沟通、多了解，从而为他们提供合适的学习资源。

高潜人才培养项目

前不久，我和一位同行交流高潜项目时，他说他们公司也有其他的人才发展项目，正在犹豫要不要做高潜项目，因为高潜项目投入很大，到底有没有必要和价值去做这件事？它又能带来什么回报？

管理大师拉姆?查兰非常推崇高潜人才的培养，他在今年3月的一次大会中也举了几个激奋人心的例子：原本处在行业中流水平的公司，因为发掘培养了一名高潜人才，最终改变公司命运成为行业领先。从这个角度上看，之前所有的投入都是非常值得的。此外，从价值观、情感连接、文化的认同感与归属感的角度来看，公司内部培养的高潜人才一定会比“空降兵”有更大的优势。

当然，高潜项目在公司中的影响力与最终的成败，与掌舵人在人才方面的价值观有直接的关联。瑞安的人才观就是致力于培养年轻人，从职业生涯的最初就给予有才华、有创造力的年轻人与公司共同成长的机会，这也是为什么瑞安的高潜项目能持续运作20年以上，并且在公司内产生巨大影响力的原因。

瑞安高潜人才项目

我们的高潜人才项目分为两个层级：① 初级：针对应届毕业生，始于1997年，旨在将新生代力量培养为公司的中坚力量，目前已培养年轻高潜人才逾200人，超过20人进入中层高潜人才项目，每年选拔，培养期为3年；② 中级：针对中层管理者，始于2002年，旨在将中坚力量培养为公司高级管理者，目前已培养中层高潜人才近30位，其中一半以上成为公司核心管理层成员与项目一把手，每两年选拔一次，培养期为5年。

初级高潜人才发展路径设计

我们希望初入职场的应届生能够在三年后成为一名业务骨干和初级经理，因此在这段学习旅程中，每一年都有不同的发展侧重点：

第一年：职业成熟度

在这个阶段，高潜人才要完成身份的转型——从学生到职场人，从行业“小白”尽快成长起来。他们需要在这一年中熟悉公司业务，融入公司文化；培养职业素养；学习基础的业务知识；参与商业领域的实践……主要目标在于培养自身的职业成熟度并积累一定的专业知识与经验。

第二年：深入实践

高潜人才需在自身业务领域深入钻研，学习更多的专业知识，经历更多的商业历练，并在工作中进一步担任更为关键的角色。

第三年：成为业务骨干

高潜人才需在某个商业领域有深入的实战经验，担任团队中的重要角色并引领团队达成业绩目标；同时高潜人才需具备清晰的自我认知，能够利用资源实现自我发展。

图3 年轻高潜人才发展路径设计

中层高潜人才发展路径设计

中层高潜人才加入项目时已具备一定的经验，我们希望他们能在五年后至少成为一个中小型商业项目的负责人。同样的，中层高潜项目每个阶段也有不同的侧重点：

第一年：提升全局观

中层高潜人才需在这个阶段理解资产管理全生命周期，了解各个职能模块在其中发挥的价值以及定位，提升自身的财务敏锐度和商业管理经验，同时完成导师布置的特别任务以扩大眼界，提升自己的全局观。

第二、三年：提升思维与决策高度

在第二阶段，除了职能模块的管理工作，中层高潜人才要接管更高层面的工作，包括项目投资、资产处置等，学习站在管理层的角度考虑问题做决策，同时他们需要独立承担部分关键业务指标，并对结果负责。

第四、五年：提升领导力

中层高潜人才需在该阶段独立决策并承担后果，建立并维护人际资源网络，包括对内的各部门资源协调，以及外部的投资方、合作伙伴、政府职能等，全面带领团队达成业绩目标。

图4 中层高潜人才发展路径设计