设计成功的绩效管理

作者：Kevin Kang（美国通用汽车）

导语：绩效管理是每个企业都非常重视的一项工作，许多企业的一把手不惜一切代价坚持推行绩效管理却不得正果，许多企业没有大张旗鼓宣扬绩效管理却硕果累累，原因为何？今天就和大家分享一下在工业企业里如何推行绩效管理并取得既定的成果。

绩效管理是严谨的一个工具

绩效管理不是绩效考核，许多企业把绩效管理等同于绩效考核，所以把精力放在了考核上，甚至有些企业专门成立了绩效考核的组织来专门对业务部门进行每天，每周和每月的目标评估，进而依据打分结果进行奖罚，这样做的结果导致的是员工过分关注个人的绩效目标达成，而忽略了与团队的合作，导致个人主义盛行。绩效管理是一门关注于战略目标与个人行为紧密结合的工具，是致力于推动整个组织能力提高与个人自我提高的工具。

实施绩效管理，战略先行

绩效管理是战略工具，那么推行绩效管理前必须确定企业的战略，然后清楚地写出来并且清楚地和组织中的人沟通，确保组织中的每个人都愿意为之付出努力，而且知道达成战略后能够获得什么。事实上，很多企业由于战略不清，又坚决执行绩效考核，导致虽然绩效考核分越打越高，死亡的速度却越来越快。用另外一个理论－戴明的P_D_C_A来进一步解释就更加清楚，为什么P放在了D之前，没有明确的Planning，所有之后的行为都是在浪费企业的人力和物力。那么什么是好的战略呢？好的战略是通俗易懂的，能够激励人心，能够指引员工的行动方向，能够实现企业与员工双赢，能够支持企业的mission，进而支持企业的Vision。如果你是一名企业的负责人想确定你所领导的公司的战略是否正确，请邀请你的经理人，坐下来聊一聊，问他是否能够准确描述出企业的战略，是否知道战略实现后能够带来什么，并且问他是否愿意全心全力为这个战略付诸行动；也再邀请你的一线员工聊一聊，问他们除了赚取报酬外，是否清楚自己的工作与组织的目标有什么联系？是否知道组织要走向何方……如果答案是否定的或者是模糊不清的，请把你的精力重新放到审视和带领团队制定一个明确和鼓舞人心的战略目标上吧，不要担心浪费时间，不要担心之后的成果，记住，在以后的日子里，你所有的投入都会得到加倍的回报，。企业成功并不难，一旦你真正想清楚如何获得成功，那么只是时间和行动的问题了。

组织结构支撑绩效

迪斯尼的创始人曾说过“你可以梦想，设计和制造出世界上最好的地方，但需要人让梦想变为现实”。要实现高绩效的组织必须要找到合适的人，搭建合适的组织，组织是支撑绩效的楼阁。虽然我们并不认为“空降兵”的高官能解决所有问题，但在企业依靠自身人员推行绩却进度效缓慢时，空降高官确实是锦囊妙计，原因在于空降高管可以以客观的眼睛去发现问题，解决问题。那有朋友可能会问如何找到合适的高管呢？这就需要企业通过扩大镜，用能力的标尺量出来，为了获得企业的成功，需要员工具备哪些能力和特质，然后以这些能力和特质为标尺去筛选和聘用合适的人员。而事实上很多企业都缺少对成功要素／能力的分析，就盲目找人，如果不知道要寻找的东西是什么样的，那就根本找不到，即使找到也是瞎猫碰到了死耗子，运气而已，不具备持续性。

有了合适的人，那么如何行动，如何将绩效管理与员工的行为相结合呢？很多经理人会说要设定目标并确保符合SMART原则

Stop，Stop.....请静下来想想，是不是大家都是每次拿到总部、上级公司、上级领导的目标后就直接要求员工写自己的目标了呢？我相信这是很多企业，很多经理人，很多员工都正在做的事情。那么，从今天起，从你读到此篇文章起，记住，P在D之前，写出绩效目标之前先做目标分解，就是先将企业的战略分解成中长期目标和短期目标，将战略分解成部门目标。也许很多人认为这不难，的确，难的部分在于如何再将目标在部门间横向串联起来，这是被很多组织所忽视的制定目标的最后一步，也是最关键的一步。因为只有横向和纵向互相支持的目标才能够促进组织中的部门、小组和员工互相支持达成目标，而不是只关注个人目标的达成。这是从体系设计上促进团队合作，团队成功。而缺少这一步设计的体系必然造成组织中有短板，而短板又决定了组织能够实现多高的成功。如果你是企业的管理者，请找出你的短板，进而去深入发觉部门是因为缺少其它部门的什么支持，是人员？是设备维护？是成本投入....从而去修正体系，建立健康的，互相支持的体系以促进实现组织的绩效成功。战略目标的另一原则就是分解到位，分解到具体行动事项，分解到每个员工的每天工作中，这样才能保证所有人的行动是与战略保持一致的，支持战略的落地。实践证明，只有战略分解到具体的行动，才能够使目标实现SMART。.只有这样，让员工对自己的行动担当负责，才能够实现高负责，高自主行为的绩效文化。

绩效反馈是绩效目标达成的最重要手段，是绩效管理的重要一步，也是绝大多数企业绩效做不好的主要症结。如何做好绩效反馈呢？第一，绩效反馈需要坦诚，也需要管理者具有管理勇气。只有坦诚的绩效反馈才能够培养和促进企业的管理文化，对事严格才能够培养企业员工关注细节，关注自己的一言一行。绩效反馈需要勇气，是因为这是立场问题，它是衡量企业的管理者到底在多大程度上在乎绩效结果的达成，是衡量管理自身“腰杆”有多硬的尺子。只有管理者在每时每刻的行为中践行了企业的价值观，树标杆，才能够直面问题，特别是绩效待改进的员工。第二，绩效反馈要“看人下菜碟”。绩效反馈要根据员工的成熟度提供不同重点的绩效反馈，学习过情景管理的管理者都知道只有对症下药，对症提供管理和辅导才有效，一药治百病只是个传说。特别是现在很多企业的Y世代员工，他们除了需要自由，获得尊重，同时也很在意他们的直线上司是否能够提供有建设性的建议帮助他们提高。第三，绩效管理的“三现”法则，衡量绩效反馈是否执行得很好的一个简单准则就是对于员工“No Surprise”。而事实上很多企业，甚至是知名的外企管理者都只是按照公司规定的绩效考核期半年才做一次，从而错过了帮助员工及时改进，错过了帮助员工及时认识到问题，错过了帮助员工达成目标的机会。丰田管理体系中有一个问题解决原则就是“三现主义”：现时，现地，现物，它同样可应用于绩效反馈上，只有及时的当场的针对事件的反馈才能够令绩效反馈言之有物，才能够及时制定行动方案纠偏。

绩效评估是衡量战略落实的尺子，是战略改进行动的输入。春耕秋收，经历了前期种种的努力，绩效评估是检验前期努力成效的时刻了。这也是重新检验目标是否SMART的好手段，因为你会发现，越SMART的目标越易于评估，越有效的绩效反馈越使绩效评估结果易于显现，.你也会发现战略到底是否推动了组织的绩效，这是对战略进行修正的最好机会，要知道企业是处在不断变化的环境中，市场在变，竞争对手在变，客户的需求也在变……这就要求企业要适时微修战略，而这些微修的行动是使企业从优秀迈向卓越的关键里程碑，是区别一般高绩效组织和具有持续性发展高绩效组织的因素。

绩效应用是利益分享，持续激励员工努力的阶段。还记得之前提到的绩效管理原则吧，那就是要实现企业与员工双赢。企业取得了好的经营成果可以继续进行投资，扩大收益，但也要及时兑现承诺，与员工分享利益（通常是奖金发放），当然也要甄选出合适的明星员工，潜在的管理者，潜在的高管。这是将绩效成果最大化的最重要手段，要高调宣扬明星员工，明星管理者的行为，树榜样给员工，从而激励更多的人更加努力，不断提高自己，超越自己，从而实现组织整体绩效的提高。有了更高的期望，就有了绩效的新的目标，重新进入绩效管理的轮回……持续改进。

作者简介：Kevin Kang 是一名人力资源从业者，目前就职于美国通用汽车公司。加入通用汽车之前，他曾分别服务于知名汽车零部件公司德尔福和佛吉亚。Kelvin Kang深谙人力资源的各个模块和人力资源体系化建设，理念与实战并重，在工作中推动人力资源管理有效地落地实施，达到支持业务发展的目标。