通用电气（中国）：VUCA时代领导力转型与发展
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
陆忠亮 亚太区人力资源总监 通用电气能源管理
作为一家百年企业，就适应变化以及在变化中生存而言，GE 有其独到的经验和能力，但在当下快速变化的外部环境中，规模如此庞大的GE 如何适应外部环境，如何使企业与时代的步伐保持一致呢，这对企业也是前所未有的挑战？
面对此挑战，GE
有其自己的方式应对，并主要从“唤醒意识”和“刺激行为”两个角度分享了GE
在适应变化的过程中所倡导的实践。企业规模庞大一定程度上会使员工过多聚焦于企业内部，往往却忽略了外部环境，进而可能导致环境敏锐度的缺失。这也是GE
面临的重要挑战，也正因如此，GE 希望通过一系列的实践唤醒员工意识，激发员工的好奇心，关注外部变化。
跨企业跨界交流
为加强员工与外部的联系，GE
每年会组织同事都会组织同事参观其他企业，或邀请其他企业来GE 分享其面临的挑战及对应的解决方案和最佳实践。在选择被参观企业时，GE
不会局限于行业和企业性质，企业认为“跨界跨行业的交流”更有利于提升同事对外部环境的敏锐度、唤醒员工的意识和好奇心。交流学习后，在组织内部同事会进行大量的讨论并制定行动计划，进而使其他企业的理念、思维或相关经验与企业目前的业务项目相融合。
创建“透明”文化
除外部的跨界交流之外，GE 也非常注重企业内部信息和交流的透明度，而透明度的提高有利与企业的持需性发展并且最大限度地增加员工之间相互交流的便捷性、直接性和信赖程度。
鼓励领导者深入一线
在GE，我们鼓励“深潜”，即领导者被鼓励深入基层和一线――或是与工人一起工作；或是随销售一同拜访客户、聆听客户的抱怨、开拓市场，以把握市场和客户需求，时刻保持环境敏锐度。而且，针对领导力培训，企业也摆脱一贯的方式――大量的课程安排，而是在培训的前三个月，让领导者进入工厂学习，以加强领导者“深入一线”的意识，进而了解企业的产品和市场。正如受访者所言：领导者对外部环境缺乏敏锐度的重要原因之一即是：领导者离一线工作愈来愈远。
改变文化理念
就GE 文化理念而言，以往企业强调包容性、专注本职。而现在，企业也将“聚焦客户”并将其作为企业文化，这意味着员工需要对客户对市场保持一定的接触密度，以对市场具有明确的了解，并保持敏感性。值得一提的是，企业现已将文化价值观作为绩效考核的内容之一。
针对领导者意识和思维的唤醒，GE
也会通过一些项目来促进领导者思维的转变、能力的加强，和知识的输入。在GE，企业所强调的领导力不仅仅针对领导者，而且希望通过领导者影响所有员工具备时代所需的灵活性，以及持续学习的意识和能力。就培训而言，企业也更加聚焦于“灵活性”、“敏感性”相关的内容，总而言之，企业不断地向员工传递“在充满不确定和变化的环境中如何做好一个领导”。同时，在GE
看来，意识的萌生和知识的输入都不能保证员工行为会发生改变。因此，在文化及一些管理理念产生之后，GE
不仅通过一系列实践推进员工意识的唤醒和转变，同时，企业也颠覆了绩效及其他管理模式，借此以刺激员工行为的转变。
绩效管理
1 VUCA 环境下，外部变化的频率增加，内部沟通频率也随之增加。以往，在GE，企业每年会定期进行2~4 次业绩考评，而现在，企业将业绩考评呈现在手机端，员工可随时就绩效进行交流和反馈，进而增加了绩效沟通交流和反馈的频次，沟通也更加透明，
进而能及时预防和解决问题。更加注重内容的简短性和流程的繁琐性。
2 强化文化价值观在绩效考核中的重要性。就绩效考核内容而言，GE 在绩效考核过程中不仅会进行业绩考评，而且强化考核企业核心文化价值观，进而使企业倡导的理念深入人心，刺激员工行为发生改变。
领导在当地（Leadership Residence）
为了加强管理者的环境敏感性，GE
会让管理者进行“交叉管理”――在企业总部的管理者，同时也会负责管理其他区域，如东南亚或中国；在上海管理者，同时可能会负责武汉；北京的管理者同时可能会负责苏州。企业希望通过“跨区域、交叉管理模式”促使管理者在了解所在区域的环境之外，能定期关注并走进其他区域，推动管
理者走向一线和当地，增强环境敏锐度。
总而言之，在唤醒意识的过程中，GE
首先会抓住关键人群，且十分注重HRBP
在其中的作用和价值发挥。因为相对中高层员工而言，基层员工更接近于市场和客户，其灵活度和敏锐度也更强，而影响基层员工灵活度和敏锐度发挥并产生效应的往往是中高层管理者。因此，在唤醒意识、增强环境敏感度过程中，GE
首先着眼于高层管理者，
然后在高层管理者和HRBP 的协作和影响下唤醒中层管理者和基层员工的意识。
唤醒意识的实践和一系列管理模式的改变是否真正改变了员工的行为？换言之，是否真正产生了积极影响？如何衡量？对GE 而言，行为的改变不是企业衡量影响的终点，企业最终的衡量标尺是业务盈利、市场份额、客户价值的实现等。
